Organisatieprofiel

Frisian Motors

Organisatieprofiel

Organisatieprofiel

De NOM bestaat uit de afdelingen NOM Finance, Fonds Support Noord, NOM Business Development en NOM Foreign Direct Investment, die ondersteund worden door de stafafdelingen Algemene Zaken, Administratie & Financiën en Communicatie.

Figuur 2: Organisatieschema + werkelijk aantal FTE ultimo 2016 (excl. stagiaires en uitzendkrachten).
Figuur 2: Organisatieschema + werkelijk aantal FTE ultimo 2016 (excl. stagiaires en uitzendkrachten).

De volgende kengetallen geven de omvang van onze organisatie weer:

  2015 2016
Opbrengsten financieringsbedrijf (in € x 1.000) 7.252 16.033
Opbrengsten ontwikkelbedrijf (in € x 1.000) 2.932 3.123
Totale opbrengsten (in € x 1.000) 10.184 19.156
Omvang portefeuille (in € x 1.000) 30.805 33.036
Omvang overige activa (in € x 1.000) 42.879 40.609
Omvang totale activa (in € x 1.000) 73.807 73.645
Gemiddeld aantal FTE 38,8 38,4

Tabel 2: Omvang van de organisatie

Lees meer over onze rol in de keten, afzetmarkten en vestiging, eigendomsstructuur en operationele structuur in Bijlage Organisatieprofiel.

Ons Personeel

In 2016 werkten gemiddeld 43 (38,4 FTE) medewerkers bij de NOM. Het aantal werknemers is daarmee iets gestegen ten opzichte van 2015. Organisatie-breed streven we naar een optimaal evenwicht in de verhouding man/vrouw. Eén man en twee vrouwen traden uit dienst, waarvoor vijf vrouwen en één mannelijke collega in dienst traden. Ondanks de stijging in het aantal vrouwelijke werknemers is het percentage vrouwen (in gemiddelde fte) gelijk gebleven. Dit heeft met name te maken met de periode van indiensttreding.


  2015 2016
Gemiddeld aantal medewerkers 40 43
Aantal medewerkers ultimo 42 45
Aantal fte's ultimo 37,0 41,5
Gemiddeld aantal medewerkers met een vast contract 35 36
Gemiddeld aantal fte's 38,8 38,4
Gemiddeld aantal fte's Finance* 12,7 14,4
Gemiddeld aantal fte's FDI/BD/Flinc 10,9 12,4
Gemiddeld aantal fte's gecoördineerde projecten** 6,2 3,0
Gemiddeld aantal fte's Staf*** 9,0 8,6
Gemiddeld aantal fte's vrouwen 13,4 13,6
Gemiddeld aantal fte's mangement 3,0 3,0
Gemiddeld aantal fte's parttime 9,5 9,2
Gemiddels aantal fte's indirect personeel 10,4 9,3
Aantal gedetacheerd bij andere bedrijven (in fte's) 1,5 1,0
Aantal mensen gedetacheerd bij de NOM 0 0
Aantal zelfstandigen aan het werk bij de NOM - -

Tabel 3: Personeelsbestand

* inclusief medewerkers van Doefonds, MKB Fonds en Investeringsfonds Groningen
** inclusief medewerkers Flinc en Greenlincs
*** inclusief medewerkers administratie, communicatie, algemene zaken en directie

Figuur 3: verhouding man-vrouw (fte)

  Leeftijdscategorie Aantal m Aantal v Totaal
Instroom 20-35 0 5 5
  36-45 0 0 0
  46-60 1 0 1
Totaal instroom   1 5 6
         
Uitstroom 20-35 1 1 2
  36-45 0 0 0
  46-60 0 1 1
  >60 0 0 0
Totaal uitstroom   1 2 3

Tabel 4: Personeelsverloop

Duurzame inzetbaarheid

Als kennisintensieve organisatie vormen onze medewerkers een belangrijk kapitaal voor onze organisatie. In lijn met onze interne organisatieontwikkeling willen we ons personeelsbeleid verder professionaliseren en hierbij invulling geven aan duurzame inzetbaarheid van ons personeel. Hierin richten we ons op de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van onze medewerkers. Hiermee beogen we het werkplezier te verhogen, het ziekteverzuim laag te houden, de arbeidsproductiviteit hoog te houden en het personeelsverloop te beperken. Afgelopen jaar hebben we daartoe ook een Risico-Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) uitgevoerd. Onderdeel hiervan vormde een onderzoek naar psychosociale werkbelasting, waaruit bleek dat de werkdruk als goed beoordeeld wordt.

Economische en technologische ontwikkelingen vragen om wendbaarheid van onze organisatie en onze medewerkers. Dit betekent dat we enerzijds onze kennis en ervaring voor de toekomst moeten borgen en anderzijds mee moeten gaan met de ontwikkelingen in onze omgeving. Afgelopen jaar hebben we drie nieuwe jonge medewerkers aangenomen zonder specifieke ervaring, die we intern gaan opleiden. Hiermee borgen we dat onze specifieke kennis behouden wordt. Tegelijkertijd benutten we het potentieel van de jonge generatie door aansluiting te houden met de ontwikkelingen om ons heen.

Om nader invulling te kunnen geven aan duurzame inzetbaarheid en in de toekomst hierop te kunnen sturen, monitoren we de ontwikkeling en betrokkenheid van onze medewerkers en hun gezondheid. Op basis daarvan verkennen we komend jaar of het formuleren van doelstellingen zou kunnen bijdragen aan het sturen op duurzame inzetbaarheid.


Ontwikkeling en betrokkenheid

Opleiding

Bij de NOM hechten we veel belang aan persoonlijke ontwikkeling. Het opleidingsbudget en andere faciliteiten die dit mogelijk maken zijn de afgelopen jaren dan ook op hetzelfde niveau gehouden. Het opleidingsbudget was de afgelopen twee jaar 4% van de loonsom. In 2016 was het aantal medewerkers dat een training of opleiding heeft gevolgd vergelijkbaar met 2015. Zowel de totale opleidingskosten als de kosten per medewerker waren in 2016 gemiddeld lager.

  2015 2016
Aantal medewerkers 28 24
Aantal uren 20 15,5
Totaal uren 560 372

Tabel 5: Tijdsbesteding opleiding en scholing in uren

Een voorbeeld van hoe wij invulling geven aan training en opleiding, is de nieuw opgezette Talent Performance Academy van het Invest in Holland Netwerk. Met deze opleiding kunnen we medewerkers, die recent in dienst zijn gekomen bij de NOM of één van de andere Regionale Acquisitiepartners van het NFIA, snel de beginselen van het acquisitie vak bijbrengen. Daarvoor is een 8-daagse opleiding opgezet, waarin niet alleen aan kennis wordt gewerkt maar ook onderlinge kennismaking belangrijk is, om de samenwerking in de toekomst makkelijker te maken.

De gerealiseerde opleidingskosten bedroegen 2,8 % van de loonsom (2015: 3,5%). De opleidingskosten waren in 2016 gemiddeld per medewerker € 2.182 (2015: € 2.474). Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen de werknemerscategorieën.

  2012 2013 2014 2015 2016
Uitgaven in € x 1.000 57 47 55 96 87
Opleidingskosten (gemiddeld per fte) 1.140 2.022 1.495 2.474 2.182

Tabel 6: Opleiding en scholing uitgaven

Betrokkenheid

In 2016 is een medewerkersonderzoek uitgevoerd waaruit blijkt dat NOM-medewerkers de ruime mogelijkheden qua loopbaanontwikkeling en scholing waarderen. Ook de ruimte om werk naar eigen inzicht in te richten en als onafhankelijke professional te functioneren wordt door medewerkers als positief beoordeeld.

Afgelopen jaar hebben we medewerkers intensief betrokken bij het opstarten van onze interne veranderaanpak. De verandering die we voor ogen hebben, willen we onder eigen regie, met alle betrokkenen vormgeven en realiseren. Verdeeld over veertien werkgroepen zijn alle medewerkers betrokken in het nader vormgeven van de projecten waarmee we de verandering kunnen realiseren. Door deze grote betrokkenheid worden de veranderingen ook direct onderdeel van het werk. Dit proces zal in 2017 tot zichtbare resultaten moeten leiden.

Een ander initiatief waarbij medewerkers van de NOM zijn betrokken is de Havo Carrousel.

Havo Carrousel

Veel havo-leerlingen hebben grote moeite om een vervolgopleiding te kiezen door de talrijke mogelijkheden die er zijn. Regelmatig leidt dat ertoe dat leerlingen ongemotiveerd raken en blijven zitten, of een verkeerde vervolgopleiding kiezen, met uitval en switchen tussen opleidingen tot gevolg. Een aantal scholen voor voortgezet onderwijs in en rond Groningen onderkent de keuzeproblematiek van hun havo-leerlingen. Met een praktische beroepsoriëntatie, “De Havo Carrousel”, willen zij hun leerlingen ondersteunen bij het keuzeproces voor een vervolgopleiding of toekomstig beroep.

Ook de NOM is benaderd om de deuren te openen voor een groep van 18 leerlingen. Op deze manier hebben zij kennis kunnen maken met ons werkgebied, wat hen helpt bij het maken van een gemotiveerde keuze voor een vervolgopleiding of toekomstig beroep.
Door deelname aan dit initiatief wil de NOM haar maatschappelijke betrokkenheid vergroten. Daarnaast biedt dit platform de NOM ook de mogelijkheid om meer bekendheid te genereren. De leerlingen van nu kunnen de werknemers of ondernemers van morgen zijn.

Loopbaanontwikkeling

We geven invulling aan de loopbaanontwikkeling van onze medewerkers met een vaste gesprekscyclus. Op twee formele gespreksmomenten per jaar komen de onderdelen ontwikkeling, functionering en beoordeling aan de orde. De hoofddoelstelling is het optimaliseren van het functioneren van de individuele werknemer en van de organisatie. Dankzij deze gesprekken wordt de kwaliteit van het werk gehandhaafd en verbeterd. Ook dragen ze bij aan de motivatie en ontplooiingskansen van onze werknemers.

Halverwege het jaar wordt het functioneringsgesprek gevoerd. Hiermee kunnen we vaststellen hoe het gaat en waar eventueel bijgestuurd moet worden. In dit gesprek komt ook het persoonlijke ontwikkelingsplan aan de orde. Er worden afspraken gemaakt over te ontwikkelen competenties, te leveren prestaties en randvoorwaarden zoals begeleiding ‘on the job’, of het volgen van trainingen, cursussen of opleidingen.

Tot slot wordt de medewerker aan het einde van het jaar beoordeeld. De beloning is op een voor de medewerker inzichtelijke manier aan deze beoordeling gekoppeld. Ook worden de individuele resultaatafspraken voor het komende jaar vastgelegd tijdens dit gesprek. De beoordelingscyclus is voor alle medewerkers van toepassing.

Levensfasebewust personeelsbeleid

In het kader van het levensfasebewust personeelsbeleid maakte niemand gebruik van de geboden mogelijkheid om in de periode van drie jaar voorafgaand aan het pensioen in deeltijd te gaan werken met behoud van pensioenopbouw.

 

Gezondheid

De gezondheid van onze medewerkers monitoren we gedurende het jaar. De afgelopen jaren lag ons ziekteverzuim percentage ruim onder het landelijk gemiddelde.

  2012 2013 2014 2015 2016
Ziekteverzuim % 3,9 4,6 1,9 2,3 1,0
CBS landelijk gemiddelde * 4 3,9 3,7 3,9 3,9*

Tabel 7: Ziekteverzuim

* Voor 2016 is het percentage van het gemiddelde van drie kwartalen genomen gezien het volledige totale percentage nog niet beschikbaar was.

Het ziekteverzuimpercentage is in 2016 met 1,28% gedaald ten opzichte van 2015. De meldingsfrequentie per medewerker is gedaald van 1,17 in 2015 naar 0,93 in 2016. De gemiddelde verzuimduur was in 2016 6,31 dagen. In 2015 was dat 10,32. In 2016 was er een geval van langdurig verzuim. Dit was niet arbeidsgerelateerd.

Figuur 4: Ziekteverzuim